論戰略大單品策略
點擊：942 日期：2016-03-09
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做銷售的往往希望先能把某一類產品做大，然后再延伸其附加產品。從大單做到附加的小單，如果把大單品視為銷量較大的產品，那就完全錯了。戰略性大單品至少有三個價值：
第一，戰略性大單品托起品牌。過去在中國成功的品牌，無論如何“繽紛多彩”，都離不開戰略性大單品：沒有紅燒牛肉面，康師傅什么都不是；沒有王中王，雙匯就會像春都一樣倒下。同樣，如果在新的時代沒有再造戰略性大單品，再大的品牌也會歸零，甚至會成為笑柄。
第二，戰略性大單品，是其他系列產品的附身之所。這就是產品成長過程中“一人得道，雞犬升天”的道理。這也是先有“單品突破”，再有“產品豐富”的原因。
第三，沒有戰略性大單品，就沒有江湖地位。戰略性大單品，最后會變成市場上的剛需，沒有這個產品，企業就不容易搞定渠道、終端，企業在市場上就沒有威懾力。
再造大單品，意味著用新的大單品替代老的大單品。這就是換擋。換擋是因為時代巨變，消費環境有了大的變化。
換擋時代的大單品提出了三個標準：一是口碑型，一嘗就喜愛；二是魅力型，一見就喜歡；三是價值型，性價比較高。從價格表現看，新的戰略性大單品與老的大單品相比，價格可以高出約一倍，至少也要高出50%。所以，不要害怕價格高。
還有一點要注意，把主流換擋搞成小眾、搞成細分市場，這是一個錯誤的方向。
一個行業的戰略性大單品與定位無關。戰略性大單品的目標是當老大。當然，“老大”也是一種定位，但卻是超出常規的定位。我們通常所講的定位，一般是老大已定，我要另立山頭，當個“小老大”，一個不與老大爭鋒的“二老大”，核心是與老大錯位。
戰略性大單品，其“戰略”二字，就是指目標是當老大，不是搞小眾。當然，最后沒當老大則是另一回事。至少還能做到“求乎其上，得乎其中”。
那么，戰略性大單品到底是怎么來的？
有人說大單品是規劃出來的，也有人說大單品是市場需求出來。
應該說，如果沒有規劃就有戰略性大單品，這種現象就像守株待兔，或者瞎貓遇到死耗子，歷史上總會出現小概率事件，但小概率事件是不可復制、不可期待的。即使有了這樣的事，也不值得宣傳。
如果只要規劃好，就能催生戰略性大單品，也太高估了規劃的能量。
以總結來的經驗看，一是要規劃，二是等待市場檢驗。
以上銀科技的戰略性大單品為例。上銀本來是沒有戰略性大單品的，在機器人之前，直線導軌、滾珠絲桿等一起銷量不過50億元，遠沒有THK的高。盡管上銀品牌在國內好像挺有力，其實在國際上離THK還差得遠。
當管理層有了大單品意識時，他們就會有意識地去尋找。其實，一連機器人在沒有被當作戰略性大單品時，已經被看好了市場。戰略性大單品的規劃，決不能用調研的方法，而是靠對時代的靈性。
戰略性大單品，最初可能是隱藏在傳統產品中的升級產品，甚至最初銷量并不大。但那不是不合時宜，而是在等待時機。
所以說，歷史性的機會，要有歷史性的耐心。我們總感覺戰略性大單品是短期爆發的，其實很多是有前期測試和蟄伏的，所謂的爆發，其實是機會到了。
中國產業整體調整，中產意識覺醒，提供了歷史性的再造大單品的機會。首先要把握機會，其次要有合理的方法利用機會。
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